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人并沒有高低貴賤之分， 工作也是如此， 只不過是社會分工不同而已。 職場上， 因個人能力等因素， 形成了領(lǐng)導(dǎo)與員工兩種階層， 各司其職而已， 員工有員工的職責(zé)， 領(lǐng)導(dǎo)有領(lǐng)導(dǎo)的擔(dān)當(dāng)。

俗話說：「強(qiáng)將手下無弱兵」， 一個好的領(lǐng)導(dǎo)手底下絕對是虎狼之師， 隨便拉出去一個都可以獨(dú)當(dāng)一面， 那么什么樣的人才能稱得上好領(lǐng)導(dǎo)呢？我想下面這幾點(diǎn)是一個領(lǐng)導(dǎo)必須要具備的：

01從同事變?yōu)楣芾碚呓邮芎瓦m應(yīng)「管理者」的身份當(dāng)你被提拔后， 你首先要面對的難題是如何管理過去的同事。

無論是你還是他們， 接受和適應(yīng)你作為管理者的身份， 都需要一個磨合的過程。

過去的同事里， 可能有人對你不服氣， 或者認(rèn)為自己更適合做領(lǐng)導(dǎo)。 他們會有很多 ... 與你作對和表達(dá)對你的不滿， 甚至可能直接提出調(diào)崗或者離職。

你會嘗試努力「征服」這些下屬， 但在試圖管理他們時，

你仍會感覺到很大的壓力， 尤其是當(dāng)他們比你年長、比你資深， 或者有很好的群眾基礎(chǔ)時， 你可能會有些退縮， 甚至不敢管理。

或者， 你會跟他們較勁， 希望讓這些下屬認(rèn)識到， 無論他們接受與否， 你都是他們的領(lǐng)導(dǎo)。

但不管你選擇了「正面剛」還是退讓回避， 你可能都會因?yàn)橛腥瞬徽J(rèn)可自己， 而感到挫敗和難受。

即便是管理原本與自己關(guān)系很好的同事也會遇到挑戰(zhàn)， 這時你會苦惱于如何在必要的時候端起「領(lǐng)導(dǎo)」的架子。 你既不想跟大家的關(guān)系變得生分， 也不希望他們真的不把你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。

但當(dāng)他們真的不再像過去一樣， 中午吃飯的時候不再邀請你了， 還有了一些把你排除在外的聊天群， 或者休假出游會特意瞞著你時，

你又會感到非常失落。

從同事變?yōu)楣芾碚撸?無論是面對原本喜歡你的同事還是討厭你的同事， 當(dāng)你在管理他們感到無所適從、拿捏不好分寸時， 都意味著你還沒適應(yīng)「管理者」的角色。

02空降到團(tuán)隊做管理者被團(tuán)隊接納和認(rèn)可

與團(tuán)隊破冰是空降管理者首先要面臨的難題，

因?yàn)閳F(tuán)隊時刻都在審視和判斷你是否有資格做他們的領(lǐng)導(dǎo)。

你不僅要設(shè)法給團(tuán)隊留下良好的之一印象， 還要表明你的態(tài)度， 讓團(tuán)隊了解你將給他們帶來什么， 以及你將如何管理大家。 此時， 你其實(shí)還沒弄明白應(yīng)該如何管理， 根本沒有什么想法。

即便有了良好的開端， 給團(tuán)隊留下了很好的之一印象， 你也需要在工作中用實(shí)力證明自己， 兌現(xiàn)你對團(tuán)隊的承諾。 你與下屬的談話、開會、安排工作、處理問題等任一行動都像是在考試， 直到你完全征服團(tuán)隊為止。

一開始你很可能會因?yàn)榕c其他人言行習(xí)慣不同而顯得格格不入， 如果這時你還比較強(qiáng)勢， 只是一味地讓團(tuán)隊來適應(yīng)自己， 而很少去了解團(tuán)隊，

就很容易引起團(tuán)隊的反感。

這也意味著， 你需要投入更多的心力和時間與團(tuán)隊磨合。

03給團(tuán)隊成員分配合理的任務(wù)提出合理的要求

管理者要求過高， 會讓整個團(tuán)隊充滿挫敗感；管理者很平和， 又會讓員工過于舒適， 得不到發(fā)展。

合理的標(biāo)準(zhǔn)是：常規(guī)工作，

員工基本能百分之百完成；富有挑戰(zhàn)性的工作， 員工大約有七成把握能完成， 或者大約有七成員工能百分之百達(dá)成目標(biāo)， 剩下三成員工能超越目標(biāo)或無法達(dá)成目標(biāo)。

對于新手管理者而言， 困難的是如何正確判斷和掌握「合理」的程度。 你一開始只能基于自己的經(jīng)驗(yàn)去判斷， 但這樣你很快就會發(fā)現(xiàn)你的情況對員工不適用。

你通常會在栽了一些跟頭后才認(rèn)識到：你完成一份報告大概用2小時， 一些員工卻可能需要3天；在遇到客戶方面的挑戰(zhàn)時， 你會被激發(fā)出斗志去努力征服客戶， 一些員工卻可能會備受打擊而想要逃避。

同時， 員工的狀態(tài)與能力是在變化和發(fā)展的， 給員工安排之前有過類似經(jīng)驗(yàn)的任務(wù)， 他們?nèi)匀豢赡軙瓿傻貌缓?，而讓員工去做沒有太多經(jīng)驗(yàn)的工作，他們需要經(jīng)過多少鍛煉才能勝任，就更難判斷了。

了解每一個下屬，并結(jié)合他們不同的情況安排不同的工作，不是件容易的事。

04讓員工承擔(dān)更多或更有挑戰(zhàn)性的工作付出額外的努力

當(dāng)任務(wù)繁忙或存在挑戰(zhàn)的時候，把任務(wù)分配下去，對于新手管理者是一個挑戰(zhàn)。

如果團(tuán)隊已經(jīng)在加班加點(diǎn)，或者團(tuán)隊里有人休假，人手不夠，此時讓你多給團(tuán)隊布置一項任務(wù)，你可能都會感到自己是在為難下屬，擔(dān)心額外的任務(wù)會成為壓垮員工的最后一根稻草。

尤其是當(dāng)員工表現(xiàn)得很不情愿時，即使勉強(qiáng)把任務(wù)分配了下去，你可能也會不好意思對下屬提要求，或者把任務(wù)要求交代得很含糊。還有的時候，你可能干脆就選擇自己干，而不想讓團(tuán)隊「雪上加霜」。

如果你不考慮員工的感受，你固然可以毫無心理負(fù)擔(dān)地把任務(wù)分配給員工，但你未必能讓員工從內(nèi)心真正接受任務(wù)。

有的下屬會跟你討價還價，講述現(xiàn)實(shí)的各種困難，需要你提供各種資源的支援，甚至最后又把皮球踢回給你；

有的下屬會消極抵抗，表面上不置可否，卻遲遲不行動或簡單敷衍了事；

還有的下屬則真的會因?yàn)檫@一兩項困難任務(wù)而被「壓垮」，不僅不能完成任務(wù)，還會因受挫而選擇逃避或放棄。

怎么把任務(wù)分配下去，還要讓下屬愿意接受并做好工作。

05讓員工理解和認(rèn)同管理者的要求真正承擔(dān)起責(zé)任

員工不是機(jī)器，他們有自己的想法、習(xí)慣和偏好。

作為新手管理者，你會發(fā)現(xiàn)讓員工「聽話」是個難點(diǎn)。很可能在你下令之前，有人就已經(jīng)開始行動了，但同時也有人遲遲沒有反應(yīng)。

更多時候，下屬的行動會與你原本的想法南轅北轍，或者即使大方向一致，但細(xì)節(jié)和結(jié)果總不盡如人意。

因此，你會感到自己需要把每一個細(xì)節(jié)都溝通到位，并在員工執(zhí)行時盯緊每一個環(huán)節(jié)，一旦有一點(diǎn)沒有注意到，就有可能偏離軌道，出現(xiàn)問題。

管理者的這種狀況，很像一些駕校的教練指揮學(xué)員開車。大部分時候，教練對路況和車的行駛狀況有全域的了解和正確的判斷，但初學(xué)者則可能只注意到眼前的路和自己的操作。這時教練即使給學(xué)員一個簡單的指令，學(xué)員也常常反應(yīng)不過來，或者動作做不到位。

很多時候，教練只告訴學(xué)員「看到那條白線就把方向盤打到底」，但不告訴學(xué)員為什么這么做。這種只讓學(xué)員按照指令行動的方式，尤其會讓人無所適從。

要想讓員工按照要求執(zhí)行，并執(zhí)行到位，你就不能像駕校教練那樣只給指令。你需要做的是，讓員工真正理解你的要求，并調(diào)動他們的主觀能動性。

06處理團(tuán)隊搞不定的問題和突發(fā)狀況團(tuán)隊遇到的問題通常會匯總給管理者，尤其是非常規(guī)的和團(tuán)隊搞不定的難題。

管理者往往是一個團(tuán)隊的資訊節(jié)點(diǎn)，組織自上而下的資訊以及員工自下而上的資訊都需要經(jīng)由管理者傳達(dá)。團(tuán)隊遇到的很多問題都需要匯報給管理者，由管理者決策，然后團(tuán)隊再采取行動。

作為團(tuán)隊的管理者，你面對的問題大致有以下三類。

一是咨詢類問題，例如「什么問題應(yīng)該找誰」「過去有沒有類似的案例或項目」，等等。尤其是一些體系還不完備的企業(yè)，通常將管理者或企業(yè)里的老員工作為團(tuán)隊的「百事通」。

二是決策類問題，好一點(diǎn)的狀況，員 ... 把現(xiàn)狀、分析和建議擺出來，讓管理者拿主意，但還有很多時候，員工只把問題拋出來，詢問管理者該怎么辦。

三是資源類問題，需要管理者向公司或其他部門爭取和協(xié)調(diào)資源。

三類問題歸納起來，其實(shí)都是員工遇到了自己無法解決的問題，不知道該怎么辦，向管理者尋求幫助。

新手管理者很容易被各式各樣的問題壓垮，如何做到既幫助團(tuán)隊切實(shí)解決問題，又不讓自己陷于團(tuán)隊的問題之中。

07及時掌握團(tuán)隊的任務(wù)執(zhí)行情況提前干預(yù)

管理者很容易被團(tuán)隊問題裹挾，四處救火，疲于應(yīng)付，不能事先掌握團(tuán)隊的執(zhí)行情況，總是在接收「最后一分鐘的驚喜」。

當(dāng)管理者了解到問題時，形勢往往已經(jīng)很急迫了，管理者只得全力應(yīng)對眼前的問題，無暇他顧，以致陷在接連不斷的問題中而難以脫身。

作為新手管理者，你一開始可能不知道怎樣去跟進(jìn)團(tuán)隊的執(zhí)行情況。你可能會發(fā)現(xiàn)，雖然你一直在跟團(tuán)隊開會，也在用日報、周報了解員工的工作情況，但當(dāng)有問題發(fā)生時，你仍然「后知后覺」。

你以為員工不報告問題，就代表一切事情在正常推進(jìn)，但事實(shí)可能未必如此。

下屬也并非有意隱瞞，很多時候他們只是沒意識到問題的嚴(yán)重性，或者以為自己有能力解決。你可以更主動去了解或盯得更緊一些，但這樣又會讓下屬感到不被信任和受到約束。

你可能還會發(fā)現(xiàn)，你盯得越緊，越想要控制，情況反而越容易失控。因?yàn)槟憧傆蓄櫜贿^來的時候，而且團(tuán)隊習(xí)慣了被你監(jiān)督，你不強(qiáng)調(diào)和提醒的地方，大家也就不會注意和重視。

考驗(yàn)?zāi)愕氖?，怎么跟進(jìn)團(tuán)隊的執(zhí)行情況，并對問題有一定的預(yù)判和事先的準(zhǔn)備。

08用恰當(dāng)?shù)姆绞浇o予員工回饋給員工回饋有很多種形式

一種是像績效回饋這種比較正式的，有固定的時間、規(guī)則和流程；還有一種是非常日常的，就是管理者對員工的任一工作都做出評價和提出意見。

作為新手管理者，你一開始可能不會有意識地主動給予員工回饋，把這一工作看成公司的行政性要求，像提交報告一樣當(dāng)作例行公事去完成。

也有一些管理者只跟員工談?wù)摴ぷ髦械氖虑?，雖然對員工的表現(xiàn)都看在眼里，也有很多想法，但很少發(fā)表意見。

這樣員工在收到績效評估的結(jié)果時，通常會感到意外和難以接受，甚至有的員工是在自己無法轉(zhuǎn)正或晉升的時候，才知道管理者對自己不滿意，導(dǎo)致發(fā)生沖突甚至勞動 ... 。

更多的時候，新手管理者的困擾是不知道應(yīng)該如何回饋。你可能會顧慮「對方比我資深，不好批評」 「下屬情緒反應(yīng)太強(qiáng)烈」等類似的問題，你還會擔(dān)心傷害到下屬的自尊心，也不知如何應(yīng)付緊張、沖突的場面。

因此，你可能會以避重就輕的方式去溝通，以期盡量降低傷害，但這樣下屬可能會完全認(rèn)識不到問題。

或者，你可能不在乎員工的想法和反應(yīng)，只希望說服員工承認(rèn)問題，卻激起了員工的防御反應(yīng)，回饋溝通變成了一場攻防辯論，你越想讓員工認(rèn)識到自己的問題，員工就越極力辯護(hù)和反駁。

批評人很難把握分寸，表揚(yáng)人好像也不簡單。對于平時偏嚴(yán)肅和內(nèi)向的你而言，可能會感到夸不出口。類似「謝謝」「辛苦了」「棒棒噠」這樣的職場社交「塑膠」三連，也不會起到多少表揚(yáng)的效果。

怎么夸人不尷尬，且夸到位，真正讓下屬感到被肯定和激勵，也是個難題。

正確地進(jìn)行表揚(yáng)和批評，促進(jìn)員工采取積極的行動并不斷進(jìn)步。

09根據(jù)員工的不同情況因材施教

在一開始指導(dǎo)下屬時，你就會發(fā)現(xiàn)教會別人遠(yuǎn)比自己做難。你可能會因此而喪失了耐心和風(fēng)度，教導(dǎo)方式變得嚴(yán)厲和粗暴，給下屬帶來很多壓力，讓其有挫敗感。

你也可能會在指導(dǎo)幾次之后發(fā)覺沒效果，于是干脆把活兒接過來自己干。

更讓你受挫的是，你發(fā)現(xiàn)很多在你看來是明擺著的道理，下屬卻難以理解。一些對你而言非常奏效的 ... ，下屬學(xué)起來卻走了樣。

更糟心的是，很多員工并不能理解你的苦心。你給了他們那么多資源和機(jī)會，但他們自己不想發(fā)展，不愿付出任何努力。經(jīng)過一些努力和嘗試后，你甚至可能會覺得「培養(yǎng)員工」不是件劃算的事情，干脆選擇放棄。

作為新手管理者，把注意力從「事」轉(zhuǎn)移到「人」上，了解每一個下屬，有能力或有 ... 對他們進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo)，是非常大的考驗(yàn)和修煉。

如果你具備上面一半或者大部分的特點(diǎn)，基本上就可以作為一名領(lǐng)導(dǎo)。但是不一定會成為一個好領(lǐng)導(dǎo)哦，所以還是要有以上所以的特點(diǎn)的，努力成為更優(yōu)秀的自己吧。

他們?nèi)匀豢赡軙瓿傻貌缓茫寙T工去做沒有太多經(jīng)驗(yàn)的工作，他們需要經(jīng)過多少鍛煉才能勝任，就更難判斷了。

了解每一個下屬，并結(jié)合他們不同的情況安排不同的工作，不是件容易的事。

04讓員工承擔(dān)更多或更有挑戰(zhàn)性的工作付出額外的努力

當(dāng)任務(wù)繁忙或存在挑戰(zhàn)的時候，把任務(wù)分配下去，對于新手管理者是一個挑戰(zhàn)。

如果團(tuán)隊已經(jīng)在加班加點(diǎn)，或者團(tuán)隊里有人休假，人手不夠，此時讓你多給團(tuán)隊布置一項任務(wù)，你可能都會感到自己是在為難下屬，擔(dān)心額外的任務(wù)會成為壓垮員工的最后一根稻草。

尤其是當(dāng)員工表現(xiàn)得很不情愿時，即使勉強(qiáng)把任務(wù)分配了下去，你可能也會不好意思對下屬提要求，或者把任務(wù)要求交代得很含糊。還有的時候，你可能干脆就選擇自己干，而不想讓團(tuán)隊「雪上加霜」。

如果你不考慮員工的感受，你固然可以毫無心理負(fù)擔(dān)地把任務(wù)分配給員工，但你未必能讓員工從內(nèi)心真正接受任務(wù)。

有的下屬會跟你討價還價，講述現(xiàn)實(shí)的各種困難，需要你提供各種資源的支援，甚至最后又把皮球踢回給你；

有的下屬會消極抵抗，表面上不置可否，卻遲遲不行動或簡單敷衍了事；

還有的下屬則真的會因?yàn)檫@一兩項困難任務(wù)而被「壓垮」，不僅不能完成任務(wù)，還會因受挫而選擇逃避或放棄。

怎么把任務(wù)分配下去，還要讓下屬愿意接受并做好工作。

05讓員工理解和認(rèn)同管理者的要求真正承擔(dān)起責(zé)任

員工不是機(jī)器，他們有自己的想法、習(xí)慣和偏好。

作為新手管理者，你會發(fā)現(xiàn)讓員工「聽話」是個難點(diǎn)。很可能在你下令之前，有人就已經(jīng)開始行動了，但同時也有人遲遲沒有反應(yīng)。

更多時候，下屬的行動會與你原本的想法南轅北轍，或者即使大方向一致，但細(xì)節(jié)和結(jié)果總不盡如人意。

因此，你會感到自己需要把每一個細(xì)節(jié)都溝通到位，并在員工執(zhí)行時盯緊每一個環(huán)節(jié)，一旦有一點(diǎn)沒有注意到，就有可能偏離軌道，出現(xiàn)問題。

管理者的這種狀況，很像一些駕校的教練指揮學(xué)員開車。大部分時候，教練對路況和車的行駛狀況有全域的了解和正確的判斷，但初學(xué)者則可能只注意到眼前的路和自己的操作。這時教練即使給學(xué)員一個簡單的指令，學(xué)員也常常反應(yīng)不過來，或者動作做不到位。

很多時候，教練只告訴學(xué)員「看到那條白線就把方向盤打到底」，但不告訴學(xué)員為什么這么做。這種只讓學(xué)員按照指令行動的方式，尤其會讓人無所適從。

要想讓員工按照要求執(zhí)行，并執(zhí)行到位，你就不能像駕校教練那樣只給指令。你需要做的是，讓員工真正理解你的要求，并調(diào)動他們的主觀能動性。

06處理團(tuán)隊搞不定的問題和突發(fā)狀況團(tuán)隊遇到的問題通常會匯總給管理者，尤其是非常規(guī)的和團(tuán)隊搞不定的難題。

管理者往往是一個團(tuán)隊的資訊節(jié)點(diǎn)，組織自上而下的資訊以及員工自下而上的資訊都需要經(jīng)由管理者傳達(dá)。團(tuán)隊遇到的很多問題都需要匯報給管理者，由管理者決策，然后團(tuán)隊再采取行動。

作為團(tuán)隊的管理者，你面對的問題大致有以下三類。

一是咨詢類問題，例如「什么問題應(yīng)該找誰」「過去有沒有類似的案例或項目」，等等。尤其是一些體系還不完備的企業(yè)，通常將管理者或企業(yè)里的老員工作為團(tuán)隊的「百事通」。

二是決策類問題，好一點(diǎn)的狀況，員 ... 把現(xiàn)狀、分析和建議擺出來，讓管理者拿主意，但還有很多時候，員工只把問題拋出來，詢問管理者該怎么辦。

三是資源類問題，需要管理者向公司或其他部門爭取和協(xié)調(diào)資源。

三類問題歸納起來，其實(shí)都是員工遇到了自己無法解決的問題，不知道該怎么辦，向管理者尋求幫助。

新手管理者很容易被各式各樣的問題壓垮，如何做到既幫助團(tuán)隊切實(shí)解決問題，又不讓自己陷于團(tuán)隊的問題之中。

07及時掌握團(tuán)隊的任務(wù)執(zhí)行情況提前干預(yù)

管理者很容易被團(tuán)隊問題裹挾，四處救火，疲于應(yīng)付，不能事先掌握團(tuán)隊的執(zhí)行情況，總是在接收「最后一分鐘的驚喜」。

當(dāng)管理者了解到問題時，形勢往往已經(jīng)很急迫了，管理者只得全力應(yīng)對眼前的問題，無暇他顧，以致陷在接連不斷的問題中而難以脫身。

作為新手管理者，你一開始可能不知道怎樣去跟進(jìn)團(tuán)隊的執(zhí)行情況。你可能會發(fā)現(xiàn)，雖然你一直在跟團(tuán)隊開會，也在用日報、周報了解員工的工作情況，但當(dāng)有問題發(fā)生時，你仍然「后知后覺」。

你以為員工不報告問題，就代表一切事情在正常推進(jìn)，但事實(shí)可能未必如此。

下屬也并非有意隱瞞，很多時候他們只是沒意識到問題的嚴(yán)重性，或者以為自己有能力解決。你可以更主動去了解或盯得更緊一些，但這樣又會讓下屬感到不被信任和受到約束。

你可能還會發(fā)現(xiàn)，你盯得越緊，越想要控制，情況反而越容易失控。因?yàn)槟憧傆蓄櫜贿^來的時候，而且團(tuán)隊習(xí)慣了被你監(jiān)督，你不強(qiáng)調(diào)和提醒的地方，大家也就不會注意和重視。

考驗(yàn)?zāi)愕氖牵趺锤M(jìn)團(tuán)隊的執(zhí)行情況，并對問題有一定的預(yù)判和事先的準(zhǔn)備。

08用恰當(dāng)?shù)姆绞浇o予員工回饋給員工回饋有很多種形式

一種是像績效回饋這種比較正式的，有固定的時間、規(guī)則和流程；還有一種是非常日常的，就是管理者對員工的任一工作都做出評價和提出意見。

作為新手管理者，你一開始可能不會有意識地主動給予員工回饋，把這一工作看成公司的行政性要求，像提交報告一樣當(dāng)作例行公事去完成。

也有一些管理者只跟員工談?wù)摴ぷ髦械氖虑椋m然對員工的表現(xiàn)都看在眼里，也有很多想法，但很少發(fā)表意見。

這樣員工在收到績效評估的結(jié)果時，通常會感到意外和難以接受，甚至有的員工是在自己無法轉(zhuǎn)正或晉升的時候，才知道管理者對自己不滿意，導(dǎo)致發(fā)生沖突甚至勞動 ... 。

更多的時候，新手管理者的困擾是不知道應(yīng)該如何回饋。你可能會顧慮「對方比我資深，不好批評」 「下屬情緒反應(yīng)太強(qiáng)烈」等類似的問題，你還會擔(dān)心傷害到下屬的自尊心，也不知如何應(yīng)付緊張、沖突的場面。

因此，你可能會以避重就輕的方式去溝通，以期盡量降低傷害，但這樣下屬可能會完全認(rèn)識不到問題。

或者，你可能不在乎員工的想法和反應(yīng)，只希望說服員工承認(rèn)問題，卻激起了員工的防御反應(yīng)，回饋溝通變成了一場攻防辯論，你越想讓員工認(rèn)識到自己的問題，員工就越極力辯護(hù)和反駁。

批評人很難把握分寸，表揚(yáng)人好像也不簡單。對于平時偏嚴(yán)肅和內(nèi)向的你而言，可能會感到夸不出口。類似「謝謝」「辛苦了」「棒棒噠」這樣的職場社交「塑膠」三連，也不會起到多少表揚(yáng)的效果。

怎么夸人不尷尬，且夸到位，真正讓下屬感到被肯定和激勵，也是個難題。

正確地進(jìn)行表揚(yáng)和批評，促進(jìn)員工采取積極的行動并不斷進(jìn)步。

09根據(jù)員工的不同情況因材施教

在一開始指導(dǎo)下屬時，你就會發(fā)現(xiàn)教會別人遠(yuǎn)比自己做難。你可能會因此而喪失了耐心和風(fēng)度，教導(dǎo)方式變得嚴(yán)厲和粗暴，給下屬帶來很多壓力，讓其有挫敗感。

你也可能會在指導(dǎo)幾次之后發(fā)覺沒效果，于是干脆把活兒接過來自己干。

更讓你受挫的是，你發(fā)現(xiàn)很多在你看來是明擺著的道理，下屬卻難以理解。一些對你而言非常奏效的 ... ，下屬學(xué)起來卻走了樣。

更糟心的是，很多員工并不能理解你的苦心。你給了他們那么多資源和機(jī)會，但他們自己不想發(fā)展，不愿付出任何努力。經(jīng)過一些努力和嘗試后，你甚至可能會覺得「培養(yǎng)員工」不是件劃算的事情，干脆選擇放棄。

作為新手管理者，把注意力從「事」轉(zhuǎn)移到「人」上，了解每一個下屬，有能力或有 ... 對他們進(jìn)行有針對性的輔導(dǎo)，是非常大的考驗(yàn)和修煉。

如果你具備上面一半或者大部分的特點(diǎn)，基本上就可以作為一名領(lǐng)導(dǎo)。但是不一定會成為一個好領(lǐng)導(dǎo)哦，所以還是要有以上所以的特點(diǎn)的，努力成為更優(yōu)秀的自己吧。